Grupo Atlas · Capítulo 5
Ocho capítulos sobre los riesgos que las empresas no ven venir. Una historia de ficción escrita por Francisco Javier Pérez, director de PABEMAR y delegado de Recoletos Consultores.
¿Llegas ahora a la serie? Empieza por el prólogo y sigue con el Capítulo 1, el Capítulo 2, el Capítulo 3 y el Capítulo 4.
El sobre llevaba el membrete de la Agencia Tributaria.
Javier lo abrió convencido de que se trataba de un requerimiento rutinario. Bastaron unos minutos para comprender que no era así. La Inspección iniciaba actuaciones sobre varias operaciones relevantes del Proyecto Horizonte y solicitaba acreditar la justificación económica, el criterio fiscal aplicado y el proceso interno seguido para aprobar determinadas decisiones.
Una frase cambió el ambiente de la sala: «La insuficiencia de la documentación podrá dar lugar a las regularizaciones tributarias que correspondan».
Marta hizo un cálculo inmediato. Si Hacienda rechazaba el criterio aplicado, el impacto no sería únicamente fiscal. Habría una salida importante de tesorería, intereses, posibles sanciones, tensión con la financiación del proyecto y la obligación de informar al banco.
Javier reunió al comité de dirección.
—Antes de responder a Hacienda quiero responder otra pregunta —dijo mientras dejaba el requerimiento sobre la mesa—. ¿Cuál es nuestro peor escenario?
Nadie habló de impuestos. Hablaron de liquidez, reputación, calendario del Proyecto Horizonte, confianza de los financiadores y capacidad para absorber un impacto económico inesperado. La inspección había dejado de ser un asunto tributario para convertirse en un riesgo empresarial.
Comenzó entonces la búsqueda. Contratos, facturas, informes técnicos, correos, actas y versiones sucesivas de documentos aparecieron sobre la mesa. Había información abundante, pero nadie encontraba un expediente que explicara por qué se había adoptado aquel criterio fiscal ni qué riesgos se habían analizado antes de aprobarlo.
El asesor fiscal rompió el silencio:
—No nos van a preguntar únicamente si la operación existió. Nos preguntarán por qué se hizo así, quién evaluó el riesgo y por qué la empresa consideró razonable ese criterio.
Javier permaneció unos segundos en silencio.
—Si dentro de cinco años vuelven a revisar esta operación, ¿qué necesitará cualquier persona para entender por qué tomamos esta decisión?
Nadie respondió con seguridad.
Las entrevistas internas complicaron todavía más la situación. Finanzas recordaba unos motivos. Operaciones defendía otros. Dirección aportaba una explicación distinta. Ninguna versión era necesariamente incorrecta, pero la empresa no tenía una posición única, documentada y respaldada por evidencias.
En ese momento Javier comprendió que el verdadero problema no era Hacienda. La inspección solo había descubierto una debilidad que llevaba años creciendo sin que nadie la hubiera identificado como un riesgo.
Decidieron gestionar la situación como una crisis empresarial. Designaron un único interlocutor con la Inspección, reconstruyeron cronológicamente la operación, cuantificaron el impacto de distintos escenarios, reunieron todas las evidencias disponibles y comenzaron a elaborar un expediente de defensa.
No sabían cuál sería el resultado de la inspección. Pero sí habían aprendido algo esencial: una decisión importante no termina cuando se firma. Termina cuando la organización puede demostrar, años después, qué riesgos valoró, por qué decidió asumirlos y qué controles estableció para gestionarlos.
La reflexión
La gestión de riesgos empresariales no consiste únicamente en reaccionar cuando aparece un problema. También implica preparar hoy la defensa de las decisiones que podrían ser revisadas mañana. Identificar operaciones sensibles, evaluar escenarios, documentar los criterios utilizados, asignar responsables y conservar las evidencias transforma una inspección en un proceso gestionable y no en una crisis improvisada.
Es la misma lógica que sostiene un programa de compliance o que exige la directiva NIS2 a los administradores: no basta con haber actuado bien, hay que poder demostrarlo. Por eso la gestión de riesgos para directivos se ha convertido en una responsabilidad de primer nivel, y no en un asunto delegable. Lo mismo ocurre con cualquier decisión de ahorro fiscal de la empresa: sin expediente, el criterio queda a merced de quien lo interprete años después.
Muchas empresas no tienen tamaño para sostener esa función internamente, y ahí es donde un departamento de seguros y riesgos ad hoc o un servicio de consultoría en seguros y gestión de riesgos marca la diferencia: alguien que documente, revise y actualice lo que la organización decide.
El Reto Atlas
Quinta pista.
Un riesgo que nunca fue identificado tampoco tuvo un responsable claro.
Y una decisión sin trazabilidad termina dependiendo de quien todavía recuerda cómo se tomó.
¿Ya sabes cuál es el riesgo que atraviesa toda la serie? Resuelve tus dudas frecuentes sobre gestión de riesgos empresariales o llévalo a tu propia empresa en una sesión de orientación estratégica.
Frase del capítulo
«Hacienda revisaba una operación del pasado. Grupo Atlas acababa de descubrir un riesgo que seguía completamente vivo.»
Si mañana te revisan una decisión que tomaste hace cinco años, ¿podrías demostrar por qué la tomaste?
En PABEMAR ayudamos a las empresas a identificar, documentar y proteger los riesgos que no se ven hasta que se convierten en problema. Cuéntanos tu caso sin compromiso.
